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    Las 22 reglas inmutables del Marketing de Al Ries y Jack Trout

    Oct 19, 2014

    Marketing

    22 leyes inmutables mkt

    1

    Las 22 leyes inmutables del marketing Viólelas a su propio riesgo

    Al Ries y Jack Trout

    McGRAW-HILL MÉXICO • BUENOS AIRES * CARACAS • GUATEMALA LISBOA • MADRID • NUEVA YORK • PANAMÁ • SAN JUAN SANTAFÉ DE BOGOTÁ • SANTIAGO • SAO PAULO AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILAN * MONTREAL NUEVA DELHI - PARÍS - SAN FRANCISCO • SINGAPUR ST. LOUIS • SIDNEY - TOKIO • TORONTO

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    Con base en una experiencia de más de 40 años en el marketing, Ríes & Trout, autores de los best-sellers, Posicionamien-to, La guerra de la mercadotecnia y Market- ing de abajo hacia arriba (La revolución del marketing), han descubierto las reglas que rigen el mundo del marketing.

    Combinando un panorama histórico y una perspectiva del futuro, los autores han logrado reunir 22 excelentes herramientas e innovadoras técnicas para el marketing internacional. Los ejemplos de la vida real, las sugerencias tan valiosas y los instintos tan penetrantes de estos consultores de fama mundial son nada menos que leyes que permitirán a las compañías prosperar pero cuya violación las condenará al fracaso.

    Los autores analizan las campañas de marketing que han tenido éxito y las que no han dado resultado: describen con detalle las razones por las cuales algunas compa- ñías se han convertido en gigantes corporativos y se han distinguido de las otras, y explican por qué algunas ideas nunca han correspondido a las expectativas y ofrecen al mismo tiempo sus ideas sobre lo que hubiera dado mejor resultado.

    Ries y Trout con ideas poco convencionales pero francas ofrecen recomenda- ciones que en ocasiones se oponen a las más comunes pero no siempre exitosas. Algu- nos ejemplos son:

    • La ley de la sinceridad: expóngale al consumidor su problema, sus aspectos negativos y sea franco con él si quiere presentar una mejor imagen ante él.

    • La ley de la extensión de línea: cuando uno intenta vender todos los artícu- los a todo el público acaba por tener problemas. Las compañías que crean exceso de líneas de productos pierden siempre participación del mercado.

    • La ley de la escalera: la guerra no se ha perdido si uno no consigue ser el número uno. A veces conviene ser un pequeño pez en una gran alberca, a ser un pez grande en una alberca pequeña, pues sólo entonces podrá uno examinar de cerca las debilidades de los principales consumidores.

    Con extraordinaria franqueza y gran autoridad Al Ríes y Jack Trout nos pro- porcionan sus reglas para tener éxito siempre en el mercado del marketing internacio- nal.

    AL RIES y JACK TROUT dirigen una empresa consultora de marketing en Greenwich, Connecticut, y atienden a clientes como AT&T y Weyerhaeuser; son auto- res de los best-sellers internacionales Posicionamiento, La guerra de la mercadotecnia y Marketing de abajo hacia arriba (La revolución del marketing).

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    Gerente de producto: Alexis Herrería Valero Supervisor de edición: Eduardo Mendoza Tallo Supervisor de producción: Alberto Alvarez Ramos

    LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING

    DERECHOS RESERVADOS ® 1993. respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. de C.V. Atlacomulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrés Atoto. 53500 Naucalpan de Juárez, Edo. de México Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Núm. 1890

    ISBN 970-10-0403-5

    Traducido de la primera edición en ingles de

    THE INMUTABLE LAWS OF MARKETING

    Copyright © MCMXClll, by Harper Collins Publishers, Inc. ISBN 0-88730-592-X

    8901234567 PE-93 9087543216

    Impreso en México Printed in México Esta obra se terminó de imprimir en Febrero de 1996 en Programas Educativos, S.A. de C.V. Calz. Chabacano Núm. 65-A Col. Asturias Delegación Cuauhtémoc 06850 México. D.F

    Se tiraron 2,000 ejemplares

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    Contenido

    Introducción 5 1. La ley del liderazgo 7 2. La ley de la categoría 11 3. La ley de la mente 13 4. La ley de la percepción 15 5. La ley de la concentración 19 6. La ley de la exclusividad 23 7. La ley de !a escalera 25 8. La ley de la dualidad 28 9. La ley de lo opuesto 31 10. La ley de la división 37 12. La ley de la extensión de Línea 40 13. La ley del sacrificio 44 14. La ley de los atributos 48 15. La ley de la sinceridad 50 16. La ley de la singularidad 52 17. La ley de lo impredecible 55 18. La ley del éxito 58 19. La ley del fracaso 61 20. La ley de la nota sensacionalista 63 21. La ley de la aceleración 66 22. La ley de los recursos 68 Advertencia 71

    NOTA: Este libro en su versión electrónica, NO coincide en su paginación con su correspondiente versión impresa

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    Introducción

    Se han malgastado miles de millones de dólares en programas de marketing que no podrían funcionar, a pesar de lo ingeniosos o brillantes que puedan haber sido. O por grandes que hayan sido los presupuestos.

    Muchos gerentes suponen que un programa de marketing bien diseñado, bien ejecutado y bien financiado debe funcionar. No es necesariamente así. Sólo hay que fijarse en General Motors, IBM y Sears Roebuck para encontrar ejemplos.

    Las herramientas y técnicas utilizadas por Sears puede que hayan sido las correctas, a veces incluso espectaculares. Y los gerentes responsables de los programas de General Motors los mejores y los más inteligentes. Normalmente, la gente mejor y más brillante ha sido tradicionalmente atraída por las empresas más grandes y podero- sas, como General Motors e IBM. Pero los programas en sí mismos estaban basados en supuestos con grietas importantes.

    Cuando le preguntaron a John Kenneth Galbraith cuál creía que era la percep- ción de los americanos respecto a las gigantescas corporaciones del país, dijo que te- míamos al poder corporativo. ¡Hoy, tememos la incompetencia corporativa!

    Todas las empresas tienen dificultades. Especialmente las grandes empresas. General Motors es un buen ejemplo. Durante la década pasada ha pagado un precio terrible por destruir la identidad de sus marcas, (Les pusieron precios similares y ade- más fabricaron modelos demasiado parecidos.) Se evaporaron diez puntos de su cuota de mercado, lo que se traduce en unos 10 000 millones de dólares al año en cifra de ventas.

    El problema de GM no era un problema de competitividad, aunque la compe- tencia aumentó. Tampoco era un problema de calidad, aunque obviamente GM no esta- ba suministrando primera calidad. Era, muy claramente, un problema de marketing.

    Hoy, cuando una empresa comete un error, oye rápidamente pisadas a su espal- da. Es la competencia que se escapa con su negocio. Para recuperarlo, tiene que espe- rar a que otras cometan errores y después ver cómo aprovecharse de la situación.

    Asi, ¿cómo hace para no ser el primero en equivocarse? La respuesta es fácil, asegurarse de que sus programas estén en sintonía con las leyes del marketing. (Aun- que hemos definido nuestras ideas y conceptos bajo la pancarta del «marketing», le serán útiles independientemente de su posición en una empresa y del producto o servi-

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    cio que su organización venda). ¿Cuáles son estas leyes del marketing? ¿Y quién las bajó del Monte Sinaí en un

    juego de tablas de piedra? Las leyes fundamentales del marketing son las descritas en este libro. ¿Pero quién dice eso? ¿Cómo han descubierto dos tipos de Connecticut lo que

    tantos otros han pasado por alto? Al fin y al cabo hay muchos expertos y académicos de marketing. ¿Por qué han pasado por alto lo que a nosotros nos parece tan obvio?

    La respuesta es simple. Que sepamos, casi nadie está dispuesto a admitir que en el marketing hay leyes. Mucho menos que sean inmutables.

    En la naturaleza hay leyes, ¿por qué no va a haberlas en el marketing? Usted puede construir un avión precioso; pero no despegará del suelo a menos que cumpla las leyes de la física y especialmente la de la gravedad. Puede construir una obra maestra de arquitectura sobre la arena; pero el primer huracán destruirá su obra. De lo que se deduce que puede construir un brillante programa de marketing sólo para estrellarse estrepitosamente contra una de las leyes del marketing si no sabe cuáles son.

    Quizás sea propio de la naturaleza humana no admitir que hay cosas que no se pueden hacer. Desde luego la gran mayoría de la gente de marketing cree que se puede conseguir cualquier cosa si se es suficientemente enérgico, suficientemente creativo o suficientemente decidido. Sobre todo si se está dispuesto a gastar el dinero suficiente.

    En cuanto abra su mente a la posibilidad de que existen leyes del marketing, será facil ver cuáles son. En realidad, son obvias.

    Llevamos más de 25 años estudiando qué es lo que funciona y qué es lo que no funciona en marketing. Lo que hemos averiguado es que los programas que funcio- nan están casi siempre en sintonía con alguna fuerza fundamental del mercado.

    En nuestros libros, artículos, conferencias y videos hemos analizado los prin- cipios del marketing con algún detalle. Hemos desarrollado modelos estratégicos del proceso de marketing, incluyendo un modelo físico de la mente humana que hemos ayudado a popularizar bajo el concepto de posicionamiento. También hemos desarro- llado un modelo militar, que asigna a las empresas y a las marcas esquemas defensivos, ofensivos, de flanqueo o de guerrilla en la guerra del marketing.

    Tras años de trabajo en los principios y problemas del marketing, hemos des- tilado nuestras conclusiones en las leyes básicas que gobiernan el éxito o el fracaso en los mercados.

    Nosotros llamamos a esos principios las leyes inmutables del marketing y son 22. Viólelas a su propio riesgo.

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    1 La ley del liderazgo

    Es mejor ser el primero que ser el mejor

    Muchos creen que la cuestión fundamental en marketing es convencer a los consumidores de que se tiene el mejor producto o servicio.

    No es cierto. Si usted tiene una pequeña cuota de mercado y tiene que enfren- tarse a competidores más grandes y con mayor capacidad financiera, probablemente su estrategia de marketing era errónea desde el primer momento. Violó la primera ley del marketing.

    La cuestión fundamental en marketing es crear una categoría en la que pueda ser el primero. Es la ley del liderazgo: es preferible ser el primero que ser el mejor. Es mucho más fácil entrar en la mente del primero que tratar de convencer a alguien de que se tiene un producto mejor que el

    del que llegó antes. Puede demostrar la ley del liderazgo haciéndose dos preguntas: 1) ¿Cuál es el nombre del primer aviador que cruzó sin compañero el

    Océano Atlántico? Charles Lindbergh, ¿verdad? 2) ¿Cuál es el nombre del segundo aviador que cruzó solo el Océano

    Atlántico? No es tan fácil contestar. ¿No? El segundo aviador que cruzó el Atlántico sin compañero fue Bert Hinkler.

    Bert era mejor piloto que Charlie; voló más aprisa y consumió menos combustible. A pesar de ello, ¿quién ha oído hablar de Bert Hinkler? (Se fue de casa y la Sra. Hinkler no ha vuelto a saber de él).

    A pesar de la evidente superioridad que caracterizó a Lindbergh, la mayoría de las empresas utilizan el camino de Bert Hinkler. Esperan a que se desarrolle un merca- do. Luego entran con un producto mejor al que a menudo le cuelgan su nombre corpo- rativo. En el mundo competitivo de hoy, un producto «yo también» (me-too) con un nombre, resultado de una extensión de línea tiene pocas esperanzas de convertirse en una marca importante, una marca rentable. (Capítulo 12: La ley de la extensión de línea.)

    La marca líder en cualquier categoría es casi siempre la primera marca en la mente del consumidor. Hertz en alquiler de coches, IBM en computadoras. Coca-Cola en refrescos.

    Tras la Segunda Guerra Mundial, Heineken fue la primera cerveza importada en hacerse un nombre en Estados Unidos. Cuatro décadas después, ¿cual es la cerveza

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    de importación número 1? ¿La de mejor sabor? ¿Es Heineken? Se venden 425 marcas de cerveza importada en Estados Unidos. Seguramente, alguna de estas marcas debe de tener mejor sabor que Heineken; pero, ¿importa eso realmente? Hoy, Heineken si- gue siendo la cerveza importada número 1, con 30 % del mercado.

    La primera cerveza «light» nacional en Estados Unidos fue Miller Lite. Luego; ¿cuál es la cerveza «light» de mayor venta hoy en ese país? ¿La que sabe mejor? ¿O la primera en penetrar en la mente?

    Sin embargo, no todos los primeros llegan a tener éxito. El momento es impor- tante; su «primero’’ podría aparecer demasiado tarde. USA Today es el primer periódi- co de ámbito nacional en Estados Unidos; pero es improbable que tenga éxito. Ya ha perdido 800 millones de dólares y nunca ha tenido un año rentable. En la era de la televisión, posiblemente sea demasiado tarde para un periódico de cobertura nacional.

    Algunos «primeros» son simplemente malas ideas y nunca irán a ninguna parte. Es poco probable que Frosty Paws, el primer helado para perros, tenga éxito. A los perros les encanta. Pero ellos no lo compran, lo compran sus dueños, que piensan que los perros no necesitan tener su propio helado especial. Con sólo lamer los platos debe- rían ser felices.

    La ley del liderazgo se aplica a cualquier producto, cualquier marca o cualquier categoría. Supongamos que no sabe cuál es la primera universidad que se fundó en Estados Unidos. Siempre podrá hacer una buena suposición sustituyendo la palabra primero por líder. ¿Cuál es la uni-versidad líder, la más eminente, de Estados Unidos? La mayoría de la gente diría Harvard, que es también la universidad más antigua del país. (¿Cómo se llama la segunda universidad que se fundó en Estados Unidos? La de William and Mary que es sólo ligeramente más famosa que Bert Hinkler).

    No hay dos productos más parecidos que unos hermanos gemelos. Sin embar- go muchos gemelos se quejan de que al primero a quien conoce una persona es luego su preferido, aunque dicha persona también llegue a conocer al otro.

    La gente tiende a quedarse con lo que tiene. Aunque usted encuentra a al- guien un poco mejor que su esposa o marido, no merece la pena cambiar. Entre minutas de abogados, el reparto de la casa y los niños, es mejor quedarse como está.

    La ley del liderazgo también se aplica a las revistas. Ese es el motivo por el que Time va por delante de Newsweek, People aventaja a US, y Playboy aventaja a Penthouse. Tome como ejemplo TV Guide. En los años 50, la entonces poderosa Curtis Publishing Company intentó lanzar una revista de televisión para competir con la inexperta TV Guide. A pesar de que TV Guide llevaba muy poca ventaja de tiempo, y del enorme poder de Curtis, su publicación jamás despegó. TV Guide se había adueñado de la pista.

    La ley del liderazgo se aplica igualmente a categorías «duras» (automóviles y computadoras), como a las «blandas’’ (universidades y cerveza). Jeep fue el primero en vehículos de doble tracción. Acura fue el primero de los coches japoneses de lujo. IBM fue el primero en macrocomputadoras (mainframe). Sun fue el primero en estaciones de trabajo (workstations). Jeep, Acura, IBM y Sun son marcas líderes.

    La primera vagoneta familiar (minivan) la lanzó Chrysler. Hoy Chrysler posee el 10 % del mercado del automóvil y el 50% del mercado de las minivan. ¿Fabricar

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    mejores coches es la esencia del marketing de automóviles o lo es llegar primero al mercado?

    La primera impresora láser de escritorio (desktop) la lanzó un fabricante de computadoras Hewlett-Packard. Hoy la empresa tiene una cuota de mercado del 5 % en computadoras personales y del 45 % en impresoras láser.

    Gillette fue el primer rastrillo de afeitar. Tide fue el primer detergente para lavadora. Hayes fue el primer módem para computadora. Todos son líderes.

    Una razón por la que la primera marca tiende a mantener su liderazgo es que a menudo el nombre se convierte en genérico. Xerox la primera fotocopiadora, se con- virtió en el nombre de las fotocopias. La gente está delante de una fotocopiadora Ricoh, Sharp o Kodak, y dice: «¿Dónde hay una Xerox?». Pedirán Kleenex cuando la caja dice claramente Scott; le ofrecerán una Coca cuando lo único que tienen es Pepsi-Cola.

    ¿Cuántos piden cinta autoadherible en lugar de cinta Scotch? No muchos. La mayoría utiliza nombres de marcas cuando se convierten en genéricos. Gillette, Fiberglass, Formica, Gore-Tex, Jello, Krazy Glue, Q-Tips, Saran Wrap, Velcro; por nombrar unos pocos. Algunos harán grandes esfuerzos para convertir un nombre de marca en uno genérico. «Fed Ex este paquete a la Costa».

    Si se está lanzando la primera marca en una nueva categoría, siempre se debe procurar escoger un nombre que pueda funcionar genéricamente. (Los abogados acon- sejan lo contrario, pero ¿qué saben ellos sobre las leyes de marketing?)

    No sólo la primera marca suele convertirse en líder, sino que también el nivel de ventas de las que le siguen a menudo coincide con el orden de su lanzamiento. El mejor ejemplo es el ibuprofén. Advil fue la primera marca, Nupril fue la segunda, Medipren tercera. Ese es exactamente el orden que ocupan por sus ventas: Advil tiene 51 % del mercado del ibuprofén, Nupril 10 % y Mediprenel 1 %

    La cuarta marca que entró en el mercado fue Motrin IB. A pesar de tener el poderoso nombre del contenido del ibuprofén, la cuota de mercado de Motrin es sólo del 15 %. (Tenga en cuenta que Advil fue lanzado como medicamento de patente.) Observe asimismo la sustitución genérica. Los consumidores utilizan Advil como tér- mino genérico. Raramente usan la palabra ibuprofén. Hasta un médico le dirá a su paciente: « Tome dos Advil y llámeme mañana».

    Considere también el caso Tylenol, la primera marca de Acetaminofén. Tylenol lleva tanta ventaja sobre el número 2 que es difícil determinar quién es el número 2.

    Si el secreto del éxito es entrar el primero en la mente de los consumidores, ¿cuál es la estrategia en la que confía la mayoría de las compañías? La estrategia del mejor producto. El último tema y el más de moda en el campo de la administración de empresas es el benchmarking (estrategia de comparación de niveles de excelencia). Promovido

    como « lo último en estrategia competitiva», el benchmarking es el proceso de comparar y evaluar los productos de su empresa frente a los mejores del sector. Es un elemento esencial en un proceso que a menudo se llama «administración de calidad total».

    Desgraciadamente, el benchmarking no funciona siem-pre. Sin tener en cuenta la realidad, la gente percibe el primer producto en su mente como el mejor. El marke-

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    ting es una batalla de percepciones, no de productos. ¿Cuál es el nombre de la primera marca de aspirina? ¿La primera marca de

    acetaminofén? ¿La primera marca de ibuprofén? (Sugerencia: sustituya, primero por líder y tendrá las respuestas a estas tres preguntas.)

    Charles Schwab, se «instaló» como la mayor «empresa de rebajas» para intermediación en bolsa. ¿Le sorprende que el Charles Lindbergh de la intermediación barata sea Charles Schwab?

    Neil Armstrong me el primer hombre en pisar la Luna. ¿Quién fue el segundo? Roger Bannister fue el primer hombre en correr la milla en 4 minutos. ¿Quién

    fue el segundo? George Washington fue el primer presidente de los Estados Unidos. ¿Quién fue

    el segundo? Thomas fue la primera marca de panecillo inglés («muffin»). ¿Cuál fue la se-

    gunda? Gatorade fue la primera bebida para deportistas. ¿Cuál fue la segunda? Si usted es el segundo en llegar a la mente de los clientes, ¿está condenado a

    languidecer para siempre junto con Buzz Aldrin, John Landy, John Adams, algún pane- cillo inglés y alguna bebida deportiva desconocidos? No necesariamente. Afortunada- mente hay otras leyes.

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    2 La ley de la categoría

    Si no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que

    pueda ser el primero

    ¿Cuál es el nombre del tercer aviador que cruzó el Atlántico solo? Si no sabía que Bert Hinkler fue la segunda persona que cruzó el Atlántico,

    puede suponer que no tiene ninguna posibilidad de conocer el nombre de la tercera persona. Pero la tiene. Es Amelia Earhart.

    Ahora bien, ¿Amelia es conocida como la tercera persona en cruzar el Atlántico sin compañero, o como la primera mujer en hacerlo?

    Después del gran éxito de Heineken, la gente de Anheuser Busch pudo haber dicho: «Deberíamos lanzar una cerveza importada también». Pero no lo hicieron. En lugar de ello dijeron: «Si existe un mercado para una cerveza importada cara, quizás haya mercado para una cerveza nacional cara». Entonces empezaron a promover Michelob, la primera cerveza nacional cara, que hoy vende el doble que Heineken. (En realidad, Anheuser Busch, también lanzó una cerveza importada, Carlsberg, que tiene muy buena reputación en Europa. En Estados Unidos, sin embargo, la «yo también» Carlsberg no llegó a ninguna parte).

    Miller Lite fue la primera cerveza light nacional. Le costó cinco años a un importador decir: «Si hay un mercado para una cerveza light nacional, tal vez haya mercado para una cerveza light importada». El resultado fue Amstel Light que se con- virtió en la cerveza light importada de mayor venta.

    Si usted no ha logrado entrar primero en la mente del consumidor, no se desani- me. Encuentre una categoría en la que pueda ser el primero. No es tan difícil como puede parecer.

    Después del gran éxito de IBM en computadoras, todo hijo de vecino quiso participar en el juego. Burroughs, Control Data, General Electric, Honeywell, NCR, RCA y Sperry. Les llamaban Blanca Nieves y los Siete Enanitos.

    ¿Qué enanito creció hasta convertirse en una potencia mundial con 126 000 empleados y ventas de 14 000 millones de dólares; una compañía conocida como «la segunda compañía de computadoras más grande del mundo»? Ninguno de los siete. La compañía de computadoras de

    mayor éxito en los años 70 y 80 después de IBM, fue Digital Equipment Corporation. IBM fue la primera en computadoras. DEC fue la primera en minicomputadoras.

    Muchas compañías de computadoras (y sus emprendedores propietarios) se hicieron ricos y famosos siguiendo un principio sencillo: Si no puede ser «el primero»

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    en una categoría, cree una nueva en la que pueda ser «el primero». Tandem fue el primero en computadoras «tolerantes a la falla» y construyó un

    negocio de 1900 millones de dólares. Así que Stratus bajó un escalón con la primera minicomputadora con las «tolerantes a la falla». Hoy Stratus es una compañía de 500 millones de dólares.

    ¿Son difíciles las leyes del marketing? No, son sencillas. Sin embargo, hacerlas funcionar en la práctica es otra cuestión.

    Cray Research lo intentó por arriba con la primera supercomputadora. Hoy Cray es una compañía de 800 millones de dólares. Convex sumó dos y dos, y lanzó la primera minisupercomputadora. Hoy Convex es una compañía de 200 millones de dó- lares.

    A veces se puede convenir un producto del montón en un ganador inventando una nueva categoría. Commodore era otro fabricante más de computadoras personales para el hogar, no iba a ningún lado, hasta que posicionaron la «Amiga» como la primera computadora «multimedia».

    Hoy la Commodore Amiga es un gran éxito con ventas de más de 500 millones de dólares al año.

    Hay muchas formas distintas de ser el primero. Dell pudo introducirse en el populoso mundo de las computadoras personales siendo el primero en vender computadoras por teléfono. Hoy Dell es una compañía de 900 millones de dólares.

    Cuando lance un nuevo producto, la primera pregunta que debe hacerse no es: «¿En qué es mejor este producto que los de la competencia?»; sino: «¿el primero en qué?» En otras palabras, ¿en qué categoría este nuevo producto es el primero?

    Charles Schwab no abrió una agencia de bolsa mejor. Abrió la primera agencia de bolsa con descuento.

    Lear’s no fue la primera revista para mujeres. Fue la primera revista para mujeres maduras. (La revista para la mujer que no nació ayer.)

    Esto está en contra del pensamiento clásico del marketing orientado a la marca. ¿Cómo consigo que el público prefiera mi marca? Olvide la marca. Piense en catego- rías. Los prospectos se ponen a la defensiva al hablar de marcas. Todo el mundo habla de por qué su marca es mejor. Pero los prospectos tienen la mente abierta al hablar de categorías. Todos se interesan en lo que es nuevo. Poca gente está interesada en lo que es mejor.

    Cuando sea el primero en una nueva categoría, promocione la categoría. En esencia, no tiene competencia. DEC le dijo a sus clientes potenciales por qué debían comprar una minicomputadora, no una minicomputadora DEC.

    En los viejos tiempos, Hertz vendía el servicio de alquiler de coches, y Coca- Cola vendía refresco. Los programas de marketing de las dos empresas eran más efec- tivos entonces.

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    3 La ley de la mente

    Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta

    La primera computadora personal del mundo fue la MITS Altair8800. La ley del liderazgo haría suponer que la MITS Altair 8800 (una desgraciada

    elección de nombre) debía ser la marca de computadoras personales número 1. Desgra- ciadamente, el producto ya no está entre nosotros.

    Du Mont inventó el primer televisor comercial. Durye lanzó el primer automó- vil. Hurley lanzó la primera lavadora. Todos han desaparecido.

    ¿Hay algún error en la ley del liderazgo del capítulo 1? No, pero la ley de la mente la modifica. Es mejor ser el primero en la mente que primero en los puntos de venta. Ser el primero en la mente lo es todo en Marketing. Llegar el primero a las tiendas es importante sólo en la medida que le permita penetrar primero en la mente.

    Por ejemplo, IBM no fue el primero en salir al mercado con una macrocomputadora. Remington Rand fue primero, con UNIVAC. Pero gracias a un gran esfuerzo de marketing, IBM penetró en la mente primero y ganó la batalla de las computadoras.

    La ley de la mente es una consecuencia de la ley de la percepción. Si el marke- ting es una batalla de percepciones, no de productos, entonces la mente tiene prioridad sobre el punto de venta.

    Miles de aspirantes a empresarios tropiezan cada año con esta ley. Alguien tiene una idea o concepto que cree que revolucionará la industria; y puede que así sea. El problema es introducir la idea o el concepto en la mente de los prospectos.

    La solución común al problema es dinero. Es decir, recursos para diseñar y poner en marcha organizaciones de producción o de servicios, más los recursos para celebrar ruedas de prensa, asistir a ferias comerciales, desarrollar campañas de publici- dad y llevar a cabo programas de marketing directo. (Capitulo 22: La ley de los recur- sos.)

    Desgraciadamente esto provoca la sensación de que la respuesta a todas las preguntas de marketing es la misma: dinero. Falso. Se desperdicia más dinero en mar- keting que

    en cualquiera otra actividad humana. (Fuera de las actividades gubernamenta- les naturalmente.)

    Usted no puede cambiar una mente una vez que la mente está estructurada. Es como lanzarse de frente contra un enemigo atrincherado. El ejemplo más famoso de la historia es la carga de la Brigada Ligera en la batalla de Balaclava, seguido de cerca por

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    el fiasco del general Pickett en Gettysburg. Wang fue el primero entre los procesadores de palabras. Pero el mundo pasó

    por alto ese tipo de equipos y se orientó a las computadoras. Sin embargo, Wang no fue capaz de hacer la transición. A pesar de haberse gastado millones de dólares promocionando sus computadoras personales y minicomputadoras, a Wang se le sigue percibiendo como una compañía de procesadores de palabras.

    Xerox fue el primero en fotocopiadoras y luego intentó entrar en el negocio de las computadoras. Veinticinco años y 2000 millones de dólares de pérdidas después, Xerox no es nadie en computadoras.

    ¿Quiere cambiar algo en una computadora? Simplemente escriba encima o borre la información existente ¿Quiere cambiar algo en una mente? Olvídelo. En cuan- to una mente se ha decidido, raras veces, por no decir nunca, cambia. El mayor derro- che que se puede hacer en marketing es intentar cambiar la mente humana.

    Eso explica el misterio de la formación de opinión que puede aparecer casi instantáneamente en la mente de una persona. Nunca había oído hablar de alguien. Al día siguiente ese alguien es famoso. La sensación de «de la noche a la mañana» no es un fenómeno inusual.

    Si quiere causar una gran impresión a otra persona, no puede deslizarse dentro de su mente y luego, lentamente, crear una impresión favorable de forma paulatina. La mente no funciona así. Tiene que «perforar» su camino en la mente de la otra persona.

    La razón por la que debe «perforar» en lugar de «deslizarse» es que a la gente no le gusta cambiar su mente. Una vez que le perciben de una forma, se acabó. De algún modo, le archivan en su mente como un cierto tipo de persona. Ya no puede convertirse en una persona diferente para ellos.

    Uno de los misterios del marketing es el papel que desempeña el dinero. Un día, unos pocos dólares pueden hacer grandes milagros. Al día siguiente millones de dólares no pueden salvar a una compañía de la quiebra. Si trabaja con mentes abiertas, hasta una pequeña cantidad de dinero puede hacerle llegar muy lejos. Apple empezó con 91 000 dólares aportados por Mike Markkula.

    El problema de Apple para entrar en la mente de los clientes potenciales fue suavizado por su nombre, simple y fácil de recordar. Por otro lado, los competidores de Apple tenían nombres complicados, de difícil retención. Al principio, había cinco computadoras personales dis-

    puestas en la rampa de lanzamiento: Apple II, Commo-dore Pet, IMSAI 8080, MITS Altair 8800 y Radio Shack TRS 80. Pregúntese, ¿cuál es el nombre más simple y fácil de recordar?

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    4 La ley de la percepción

    El marketing no es una batalla de Productos, es una batalla de percepciones

    Muchos piensan que el marketing es una batalla de productos. Suponen que a la larga, el mejor producto vencerá.

    La gente de marketing vive preocupada haciendo investigaciones y «captando hechos». Analizan la situación para asegurarse de que la verdad está de su lado. Luego saltan confiados a la «arena» del marketing, seguros de saber que tienen el mejor pro- ducto y que finalmente, el mejor producto vencerá.

    Es una ilusión. No existe una realidad objetiva. No hay hechos. No hay mejores productos. Lo único que existe en el mundo del marketing son percepciones en las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepción es la realidad. Todo lo demás es una ilusión.

    Toda verdad es relativa. Relativa a su mente o a la de cualquier otro ser huma- no. Cuando dice «yo estoy en lo cierto y el otro está equivocado» lo que realmente está diciendo es que percibe mejor la realidad que los demás.

    La mayoría de las personas piensan ser más agudas que los otros. Tienen un sentimiento de infalibilidad personal. Sus percepciones son siempre más certeras que las de sus amigos o vecinos. Verdad y percepción llegan a fusionarse en la mente, no permitiéndole diferenciar entre ambos.

    No es fácil ver que esto es así. Para enfrentarse a la aterradora realidad de estar solo en el universo, la gente se proyecta al mundo exterior. «Vive» en el mundo de los libros, las películas, la televisión, los periódicos, las revistas. « Pertenece» a clubes, organizaciones, instituciones. Estas representaciones exteriores del mundo parecen más reales que la realidad interior de sus mentes.

    Las personas se aterran firmemente a la idea de que la realidad es el mundo exterior a la mente y que lo individual es una pequeña partícula en una nave espacial global. En realidad es al revés. La única «realidad» de la que pueden estar seguros es la de sus propias percepciones. Si existe el universo, existe dentro de su mente v en las mentes de otros. Ésa es la realidad que deben afrontar los programas de marketing.

    Puede que haya océanos, ríos, ciudades, pueblos, árboles y casas por ahí afue-

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    ra, pero simplemente no tenemos ningún modo de saberlo, excepto a través de nuestras propias percepciones. El marketing es una manipulación de esas percepciones.

    La mayoría de los errores de marketing se deriva del supuesto de que se libra una batalla de productos enraizada en la realidad. Todas las leyes de este libro se deri- van del punto de vista exactamente opuesto.

    Lo que alguna gente de marketing ve como las leyes naturales del marketing se basa en la quebradiza premisa de que el producto es el «héroe’’ de los programas de marketing y de que usted, ganará o perderá con base en los méritos del producto. Lo que explica por qué, el modo natural y lógico de promocionar un producto, resulta invariablemente equivocado.

    Solamente estudiando cómo están formadas las percepciones en la mente y enfocando sus programas de marketting sobre estas percepciones, podrá superar sus instintos,básicamente incorrectos, sobre esta materia.

    Cada uno de nosotros (fabricante, distribuidor, comerciante, cliente potencial o cliente) ve el mundo con un par de ojos. Si existe la verdad objetiva allí fuera, ¿cómo podríamos saberlo? ¿Quién la mediría? ¿Quién nos lo diría? Sólo podría ser otra perso- na mirando el mismo escenario a través de un par de ojos diferentes.

    La verdad no es ni más ni menos que la percepción de un experto. ¿Y qué es un experto? Es alguien que es percibido como tal en la mente de otra persona.

    Si la verdad es tan engañosa, ¿porqué hay tanta discusión en marketing sobre los llamados «hechos»? ¿Por qué se toman tantas decisiones de marketing con base en comparaciones objetivas? ¿Por qué tanta gente de marketing supone que la verdad está tan de su lado, que su trabajo consiste en usar la verdad como un arma para corregir las percepciones erróneas que existen en la mente de los clientes potenciales?

    La gente de marketing se centra en los «hechos» porque cree en la realidad objetiva. También les resulta fácil suponer que la verdad está de su lado. Si piensa que necesita el mejor producto para ganar una batalla de marketing, entonces le resultará fácil creer que tiene el mejor producto. Todo lo que se precisa es una mínima modifica- ción de sus propias percepciones.

    Cambiar la mente de los consumidores es otro tema. Las mentes de los clientes actuales o potenciales son muy difíciles de cambiar. Por poca experiencia que tenga en una categoría de productos, un consumidor siempre supone que está en lo cierto. Una percepción instalada en la mente, normalmente se interpreta como una verdad univer- sal. La gente raramente se equivoca, si es que lo hace alguna vez. Al menos en sus mentes.

    Es más fácil ver el poder de la percepción sobre el producto cuando los produc- tos están a cierta distancia. Por ejemplo, los tres coches japoneses más vendidos en los Estados Unidos son Honda, Toyota y Nissan. La mayoría de la gente de marketing piensa que la batalla entre las tres marcas se basa en la calidad, diseño, potencia y precio. No es cierto. Lo que la gente piensa sobre un Honda, Toyota o Nissan es lo que determina qué marca ganará. El marketing es una batalla de percepciones.

    Los fabricantes Japoneses, venden los mismos coches en Estados Unidos que en Japón. Si el marketing fuera una batalla de productos, el orden de ventas sería el

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    mismo en ambos países. Después de todo, la calidad, el diseño, la po-tencia y, más o menos, el precio son los mismos en Japón que en Estados Unidos. Sin embargo, en Japón Honda está lejos del líder. Allí, Honda ocupa el tercer puesto, detrás de Toyota y Nissan. Toyota vende cuatro veces más coches que Honda.

    Entonces, ¿cuál es la diferencia entre Honda en Japón y Honda en Estados Unidos? Los productos son los mismos, pero las percepciones en las mentes de los consumidores son distintas.

    Si le dice a sus amigos de Nueva York que ha comprado un Honda posible- mente le pregunten: «¿Qué tipo de coche has comprado? ¿Un Civic?, ¿un Accord?, ¿un Prelude?». Si le dice a sus amigos de Tokio que ha comprado un Honda, posiblemente le pregunten: «¿Qué tipo de moto has comprado?». En Japón, Honda se introdujo en las mentes de los consumidores como fabricante de motocicletas y, desde luego, la mayoría de la gente no quiere comprar un coche a un fabricante de motocicletas.

    ¿Qué tal una situación opuesta? ¿Tendría éxito Harley-Davidson, si lanzase un automóvil Harley-Davidson? Posiblemente opine usted que depende del automóvil. Calidad, diseño, potencia y precio. Puede que inclusive piense que el prestigio de la calidad Harley-Davidson le ayudaría. Nosotros pensamos que no. Su percepción como fabricante de motos perjudicaría a un automóvil Harley-Davidson; no importa lo bueno que fuera el producto capítulo 12: La ley de la extensión de línea.)

    ¿Por qué es número 1 la Sopa Campbell en Estados Unidos y es del montón en el Reino Unido? ¿Por qué es Heinz la número 1 en el Reino Unido y un fracaso en Estados Unidos? El marketing es una batalla de percepciones, no de productos. El marketing es el proceso de tratar con esas percepciones.

    Algunos ejecutivos de empresas de refrescos creen que el marketing es una batalla de sabores. Bueno, «New Coke» es la número 1 en sabor. (Coca-Cola llevó a cabo 200 000 pruebas de sabor que «demostraron» que NewCoke sabe mejor que Pepsi-CoIa y Pepsi sabe mejor que la fórmula original que ahora se llama Coca-Cola Classic). ¿Pero quién está ganando la batalla de marketing? La bebida que las investiga- ciones han probado que sabe mejor, New Coke, está en tercer lugar. La que sabe peor, Coca-Cola Classic, está en el primer puesto.

    Usted cree lo que quiere creer. Usted saborea lo que quiere saborear. El marke- ting de refrescos es una batalla de percepciones, no una batalla de sabores.

    Lo que hace todavía más difícil la batalla, es que frecuentemente, los consumi- dores toman decisiones basadas en percepciones de segunda mano. En lugar de utilizar sus propias percepciones, basan la decisión de compra en la percepción de la realidad de otra persona. Éste es el principio de «todo el mundo sabe».

    Todo el mundo sabe que los japoneses fabrican coches de mejor calidad que los norteamericanos. Así que la gente toma decisiones de compra basadas en el hecho de que todo el mundo sabe que los japoneses hacen automóviles de mejor calidad. Cuando le pregunta a un vendedor si ha tenido alguna experiencia personal con un producto, casi siempre contesta que no. Y la mayoría de las veces, su pro-pia experiencia es distorsionada para coincidir con sus percepciones.

    Si ha tenido una mala experiencia con un coche japonés, simplemente ha tenido

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    mala suerte porque todo el mundo sabe que los japoneses fabrican automóviles de alta calidad. Por el contrario, si ha tenido una buena experiencia con un automóvil america- no, simplemente ha tenido suerte, porque todo el mundo sabe que los automóviles americanos están mal hechos.

    En Estados Unidos todo el mundo sabe que los Audi tienen un problema. El 23 de noviembre de 1986 la CBS retrasmitíó dentro del programa «60 Minutes», un repor- taje titulado «Fuera de control». Llamaba la atención sobre una serie de quejas respecto de «la aceleración involuntaria» de los Audi. Las ventas de Audi en Estados Unidos cayeron espectacularmente; de 60 000 unidades en 1986 a

    12 000 en 1991, Pero, ¿alguna vez ha tenido personalmente algún problema con la «aceleración involuntaria» mientras probaba un Audi? No es probable. Ninguno de los expertos que han probado el coche ha confirmado la justificación de la queja. Sin embargo la percepción persiste.

    Recientemente, Audi ha anunciado sus coches comparándolos con coches simi- lares de Mercedes y BMW. Según dichos anuncios, los expertos alemanes en automó- viles valoraban los Audi por encima de los BMW y Mercedes.

    ¿Lo cree? Probablemente no. ¿Es cieno? ¿Es importante? El marketing no es una batalla de productos. Es una batalla de percepciones.

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    5 La ley de la concentración

    El concepto más poderoso en marketíng es apropiarse de una

    palabra en la mente de los prospectos

    Una compañía puede llegar a tener un éxito increíble si puede encontrar una manera de apropiarse de una palabra en la mente del prospecto. No una palabra compli- cada. Ni tampoco una inventada. Las palabras sencillas son las mejores; palabras saca- das directamente del diccionario.

    Ésta es la ley de la concentración. Usted marca «con fuego» la mente al centrar todo en una sola palabra o concepto. Es el sacrificio cumbre del marketing.

    Federal Express consiguió introducir el concepto overnight (de la noche a,la mañana) en la mente de sus clientes porque sacrificó su línea de productos y se concen- tró únicamente en la entrega de paquetes de un día para otro.

    En cierta manera, la ley del liderazgo —es mejor ser el primero que ser el mejor— permite a la primera marca o empresa apropiarse de una palabra en la mente de los prospectos. Pero, la palabra que se apropia el líder es tan sencilla, que es invisible.

    El líder posee la palabra que define a la categoría. Por ejemplo «IBM» es pro- pietario de la palabra computadora; ésta es otra forma de decir que la marca se convier- te en el nombre genérico de la categoría. «Necesitamos una IBM». ¿Hay alguna duda de que se está solicitando una computadora?

    También puede comprobar la validez de su aspiración a ser el líder a través de una prueba de asociación de palabras. Si las palabras son computadora, fotocopiadora, chocolate y refrescos de cola, las cuatro marcas más relacionadas son IBM, Xerox, Hershey y Coca-Cola.

    Un líder astuto dará un paso más para afianzar su posición. Heinz es el dueño de la palabra ketchup. Pero Heinz llegó a aislar el atributo más importante del ketchup. Slowest ketchup in the West es la forma en que Heinz hace valer sus derechos en refe- rencia al atributo de «espeso». El poseer la palabra slow ayuda a Heinz a mantener una cuota de mercado del 50 %.

    Si usted no es un líder, su «palabra» debe tener una concentración mayor. Aun- que más importante todavía es que, su palabra debe estar «disponible» dentro de la categoría. Nadie más puede tener derecho a ella.

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    No hay que ser un genio lingüístico para encontrar un ganador. Prego se en- frentó a Ragú en el mercado de salsa para espagueti y capturó una cuota del 25% con una idea tomada de Heinz. La palabra de Prego es más espesa.

    Las palabras más eficaces son las simples y las orientadas al beneficio. No im- porta lacomplejidad del producto, ni tampoco lo complicadas que sean las necesidades del mercado, es siempre mejor concentrarse en una palabra, o beneficio, en lugar de en dos, tres o cuatro.

    Además existe el «efecto halo’’. Si su producto está asociado con un atributo, el prospecto le adjudicará probablemente también algunos beneficios más. Una salsa para espagueti «más espesa» implica calidad, ingredientes nutritivos, buena relación precio/calidad, y cosas así. Uncoche «seguro» implica mejor diseño e ingeniería.

    Sea como resultado de un programa deliberado o no, la gran mayoría de las compañías (o marcas) con éxito son aquellas «propietarias de una palabra» en la mente de los clientes. He aquí algunos ejemplos:

    Crest. . .caries Mercedes. . .ingeniería BMW.. . conducción Volvo. . .seguridad Domino’s. . .entrega a domicilio Pepsi-Cola.. .juventud Nordstrom., . servicio Las palabras pueden ser de diferentes clases. Pueden ser relativas a un beneficio

    (prevención de caries), relativas a un servicio (entrega a domicilio), relativas al público objetivo (gente joven) o relativas a las ventas (marca preferida).

    Aunque hayamos grabado esas palabras en la mente, nada dura para siempre. Llega un momento en que las empresas deben cambiar palabras. No es una tarea fácil. La historia reciente de Lotus Development Corp. demuestra la naturaleza del proble- ma.

    Durante varios años Lotus ha poseído la palabra hoja de cálculo (spreodsheet). Lotus ha sido sinónimo de 1-2-3 y hoja de cálculo. Pero el mundo de las hojas de cálculo se está volviendo competitivo, y el potencial de crecimiento es limitado. Al igual que otras compañías, Lotus quiere crecer.

    ¿Cómo puede ir Lotus más allá de su negocio de producto único? La respuesta convencional es expandirse en todas las direcciones, como han

    hecho IBM y Microsoft. De hecho, Lotus sí llevó a cabo una extensión de línea conven- cional con la compra de Ami Pro, software de procesamiento de palabras, y la introduc- ción de varios productos nuevos de software. Luego Lotus se reagrupó para concen- trarse en un nuevo concepto llamado software para trabajo en grupos (groupware), productos de software para computadoras personales conectadas en red.

    Lotus fue la primera empresa de software que desarrolló con éxito un producto para redes de computadoras personales. Si todo sale bien, la empresa poseerá finalmen- te una segunda palabra en la mente de sus clientes.

    A diferencia de Microsoft, ahora Lotus tiene un enfoque corporativo. No ocu-

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    rrirá de la noche a la mañana; pero Lotus podría desarrollar una posición fuerte a largo plazo en el campo del software.

    Lo que overnight (de la noche a la mañana) hizo por Federal Express y Seguri- dad por Volvo, groupware lo podría hacer por Lotus Development Corp.

    Usted no puede tomar la palabra de otro. Lo que hace factible la estrategia de Lotus es el hecho de que la palabra groupware no pertenece a ninguna otra empresa. Además, hay una gran tendencia hacia redes de computadoras. Más de la mitad de las computadoras de empresa están conectadas a una red. Hasta hay una nueva revista llamada Network Computing. Muchas empresas ven la ventaja de tener una simple palabra o concepto (con frecuencia llamado «visión corporativa»), pero olvidan ser los primeros en apropiarse de la palabra.

    Lo que no funcionará en marketing es abandonar la palabra propia en busca de la palabra que pertenece a otros. Este fue el caso de Atari que poseía las palabras video game. Sin embargo el negocio se convirtió en una moda pasajera, así que en 1982 cambiaron de rumbo. Quisieron que Atari significara computadora. Lo dejó claro James Morgan (gerente general de Atari): « La fuerza de Atari como nombre tiende a ser además su debilidad. Es sinónimo de videojuegos. Atari debe redefinir su imagen y ampliar su definición del negocio hacia los productos electrónicos de consumo».

    Lamentablemente para la estrategia del señor Morgan la palabra que perseguía pertenecía ya a una hueste de empresas, incluyendo Apple e IBM. La diversificación de Atari fue un desastre. Pero la verdadera ironía es que otra empresa llegada en 1986 tomó posesión del concepto que Atari había abandonado. La empresa era Nintendo, que posee el 75% de un mercado de miles de millones de dólares.

    ¿Quién sabe dónde está Atari actualmente? los trabajadores y lo aceptarían inmediatamente, pues hay respaldo para el otro

    extremo. Cuando decida la palabra sobre la que desea concentrarse, prepárese para de-

    fenderse de los abogados. Ellos quieren registrar como marca todo lo que se publique. El truco está en hacer que otros usen su palabra. (Para ser líder debe tener seguidores.) Para Lotus sería útil que otras empresas entraran en el negocio del groupware. Daría mayor importancia a la categoría y la gente quedaría más impresionada con el liderazgo de Lotus, La esencia del marketing está en la concentración que logre. Usted tiene más fuerza cuando reduce la amplitud de sus operaciones. No puede representar algo si lo persigue todo.

    Algunas empresas aceptan la necesidad de la concentración pero tratan de llevar a cabo esta estrategia de manera

    que resulta contraproducente. «Nos concentraremos en el extremo del merca- do preocupado por la calidad. No queremos ir al extremo donde el énfasis está en el precio.» El problema es que los clientes no le creerán, salvo que limite su negocio a productos caros, como Mercedes Benz o BMW.

    General Motors intenta vender calidad en todos los niveles de precio. Su útimo lema corporativo es: «Con calidad en la carretera» (Putting quality on the road). Todos los productos de GM incluyen la «Marca de Excelencia». ¿Adivina lo que está haciendo

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    Ford? Lo mismo. «La calidad es el trabajo número 1», dicen los anuncios de Ford. En ChrysIer, Lee Iacocca proclama, «No queremos ser los más grandes, queremos ser sólo los mejores». (¿Cree alguien realmente que Iacocca no quiere ser el más grande?)

    Éste es un gran tema dentro de la empresa. La calidad total, el camino a la grandeza. Es un tema importante en las reuniones de distribuidores, especialmente cuando se presenta con fanfarrias. Pero fuera de la empresa, el mensaje se desintegra. ¿Ha visto alguna empresa que se autoproclame como «la que no brinda calidad»? Por supuestoque no, todas representan la calidad. Como resultado, nadie la representa.

    Usted no puede concentrarse en la calidad o cualquier otra idea que no tenga quién proponga el punto de vista opuesto. No puede posicionarse como el político honrado porque nadie quiere adoptar la posición opuesta. (Aunque abundan los candi- datos potenciales). Usted puede, sin embargo, posicionarse como el candidato que apoya a los empresarios o el candidato que apoya a las mayorías.

    Cuando tenga su palabra, debe hacer todo lo posible para protegerla en el mercado. BMW es un buen ejemplo. Durante años fueron las auténticas máquinas para disfrutar la «conducción» (driving machine). Entonces BMW decidió ampliar su línea de productos y hacer la competencia a Mercedes Benz, con su serie 700. El problema es si conviene unir en una misma máquina el exceso de comodidad de su sala y ser lo máximo en conducción. Además de no dejarle sentir la carretera, destrozaría todos los postes en los anuncios.

    Como resultado, las cosas se pusieron difíciles para BMW. Afortunadamente, han introducido recientemente un nuevo BMW, más pequeño, y de nuevo están hacien- do énfasis en la «conducción’’. La empresa ha recuperado su enfoque.

    La ley de la concentración se aplica a todo lo que venda o hasta lo que no quiera que se venda. Como la droga, por ejemplo. La cruzada antidroga en televisión y en las revistas sufre de una falta de concentración. No existe una palabra que quede grabada en las mentes de los que utilizan drogas para desalentarlos. La campaña antidroga está fuera de órbita.

    Las fuerzas antidroga (que al fin y al cabo son profesionales), deberían seguir el ejemplo de los aficionados que luchan en la cuestión del aborto. Ambos bandos del aborto se han concentrado en palabras sencillas y potentes: Provida. y Proelección.

    Las fuerzas antidroga deberían hacer lo mismo. Concentrarse en una sola pa- labra poderosa. La campaña debería conseguir que la droga fuera lo que es hoy el tabaco, inaceptable socialmente. Una palabra que lo podría conseguir es perdedor. Como el consumo de drogas causa todo tipo de pérdidas (de trabajo, familia, autoestima, libertad, vida), una campaña que anunciara «La droga es para perdedores» podría tener un gran impacto; especialmente para el que sólo quiere divertirse, y a quien le preocupa el status social.

    La ley de la concentración, una ley del marketing podría ayudar a resolver uno de los mayores problemas de la sociedad.

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    6 La ley de la exclusividad

    Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente

    de los clientes

    Cuando uno de sus competidores se ha apoderado de una palabra o posición en la mente de los clientes; es inútil intentar apropiarse de la misma palabra.

    Como hemos mencionado antes, Volvo posee seguridad.. Muchos otros fabri- cantes de automóviles incluyendo Mercedes Benz y General Motors han intentado de- sarrollar campañas de marketing basadas en la seguridad. Sin embargo, excepto Volvo, nadie ha tenido éxito en penetrar en la mente de los clientes con un mensaje de seguri- dad.

    La historia de Atari demuestra lo inútil que es intentar instalarse en la posic.ión de «computadoras del hogar» contra competidores bien atrincherados. Una variante llamada computadora de juego podría haber tenido éxito, porque aprovecharía la per- cepción de Atari como el creador de los juegos para computadora. Pero asi están las cosas. La posición de computadoras del hogar (home computer) pertenecía a Apple, a Commodore y a otros.

    A pesar de desastres como estos, muchas empresas continúan violando la ley de la exclusividad.

    Usted no puede cambiar la mente una vez que se ha estructurado. De hecho, lo que hace a menudo es reforzar la posición de su competidor al hacer su concepto mas importante.

    Federal Express abandonó el overnight (de la noche a la mañana) y está intentando quitarle el worldwide (mundial) a DHL. Antes los sobres de Federal Express ostentaban el Letter overnight (Carta de la noche a la mañana). Hoy verá «Fed Ex Letter» en su lugar. Sus anuncios ya no dicen: «Cuando es absolutamente imprescindi- ble que esté de la noche a la mañana’’. Ultimamente la palabra que aparece en los anuncios de Federal Express es worldwide (mundial).

    Esto suscita la pregunta crucial: ¿Puede Federal Express poseer algún día la palabra waridwide? Probablemente no. La palabra woridwide ya pertenece a otro: «DHL worldwide Express». Su concepto: Más rápido a más sitios en el mundo. Para tener éxito, Federal Express debe encontrar una forma de concentración frente a DHL. No lo puede hacer intentando poseer la misma palabra en la mente de los clientes.

    Otra campaña masiva de marketing contra la palabra que posee otro se está llevando a cabo en el mundo de los «conejitos». Para ser más específico, el conejito

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    rosa de Energizer pretende quitarle el concepto de «larga duración» a Duracell. Por más conejitos que Eveready ponga en la refriega, Duracel será capaz de mantener la palabra duradero. Duracell penetró en la mente primero y se apropió del concepto. Hasta parte del nombre, Dura, lo comunica.

    Lo que en muchos casos confunde a la gente de marketing, y la lleva a seguir ese camino lleno de percances, es ese maravilloso lema llamado investigación. Se con- trata a un ejército de

    investigadores, se dirigen grupos de concentración, se tabulan cuestionarios y lo que regresa es un informe de tres kilos con una ansiada lista de los atributos que los usuarios quieren de un producto o servicio. Así que si eso es lo que quiere la gente, eso es lo que debemos darle.

    ¿Cuál es el mayor problema que tiene la gente con las pilas? Fenecen en el momento más oportuno. Por consiguiente, ¿cuál es el atributo número 1 de las pilas? Mayor duración, ¡por supuesto! Si mayor duración es lo que quiere la gente, eso es lo que debemos promocionar. ¿Cierto? Falso.

    Lo que nunca le dicen los investigadores es que la idea pertenece ya a otra compañía. Prefieren incentivar a los clientes a organizar programas masivos de marke- ting. La teoría es que si gasta el dinero suficiente, puede poseer la idea. ¿Cierto? Falso.

    Hace algunos años Burger King comenzó a descender por esta resbaladiza pen- diente y nunca se ha recuperado. Un estudio de mercado mostraba que el atributo más popular de comida rápida era «rápido» (no muy sorprendente por otro lado). Y Burger King hizo lo que la mayoría de la vigorosa gente de marketing hace. Volverse a su agencia de publicidad y decir: «Si el mundo quiere rapidez, nuestra publicidad debe decirles que somos rápidos».

    Lo que pasaron por alto en la investigación fue que McDonald’s ya era percibida como la cadena más rápida del país. La palabra rápido pertenecía a McDonald’s. Im- perturbable Burger King lanzó su campaña con la frase «Best food for fást times» (la mejor comida para tiempos rápidos). El programa se convirtió rápidamente en un de- sastre casi tan completo como aquel de «Herb». Despidieron a la agencia de publicidad, despidieron a la administración, vendieron la compañía y conservaron el declive.

    Mucha gente ha pagado el precio de violar la ley de la exclusividad.

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    7 La ley de la escalera

    Qué estrategia vaya a utilizar, depende del escalón que ocupe

    en la escalera

    Aunque el primer objetivo del marketing debe ser introducirse el primero en la mente, la batalla no está perdida si no lo consigue. Hay estrategias para los número 2 y número 3.

    Todos los productos no se crean iguales. En la mente existe una jerarquía que utilizan los prospectos para tomar decisiones.

    Para cada categoría, en la mente hay una escalera de productos. En cada esca- lón hay una marca. Si se toma la categoría de alquiler de coches; Hertz se introdujo «el primero» en la mente y terminó en el escalón más alto. Avis llegó segundo y National tercero.

    Su estrategia de marketing debe depender de qué tan pronto haya llegado a la mente y, por consiguiente, del escalón que ocupe. Mientras más alto mejor, natural- mente.

    Tomemos a Avis como ejemplo. Durante años anunció la alta calidad de su servicio de alquiler. «Lo más selecto en alquiler de coches», fue una de sus campañas. El lector miraba el anuncio y pensaba: «¿Cómo pueden tener el mejor servicio de alqui- ler de coches si no ocupan el escalónsuperior de mi escalera?».

    Entonces Avis hizo algo que debe hacer si quiere progresar en la mente del prospecto. Admitieron su posición en la escalera «Avis es sólo el número 2 en alquiler de coches. ¿Entonces por qué podría querer ir con nosotros? Porque nosotros nos esforzamos más».

    Durante 13 años seguidos, Avis había perdido dinero. Entonces, cuando admi- tió ser el número 2, empezó a ganar dinero, mucho dinero. Muy poco después la com- pañía se vendió a ITT, qne no tardó en lanzar el lema publicitario: «Avis va a ser el número 1».



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